Wenn Mitglieder der Geschäftsleitung plötzlich ausfallen, zeigt sich, wie belastbar eine Organisation wirklich ist. Viele Unternehmen stellen dann fest, wie stark Wissen und Entscheidungen auf einzelne Personen konzentriert sind – und wie wichtig es ist, Verantwortung, Führung und strategischen Austausch bewusst zu strukturieren.
In den letzten Monaten sind mir mehrere Fälle begegnet, in denen Mitglieder der Geschäftsleitung plötzlich ausgefallen sind – durch Unfall, Krankheit oder Kündigung.
Erst in diesen Momenten wird sichtbar, wie stark Wissen, Entscheidungen und Beziehungen auf einzelne Personen konzentriert sind.
Im Alltag fällt das kaum auf. Abläufe funktionieren. Themen werden bearbeitet. Viel läuft über direkte Abstimmung. Wenn eine Schlüsselperson ausfällt, entstehen Verzögerungen und Unsicherheiten. Kontext fehlt, Entscheidungen bleiben liegen, Zuständigkeiten werden neu gesucht.
In Gesprächen mit Führungsrunden zeigt sich dabei häufig ein ähnliches Muster: Belastung bleibt lange bei einzelnen Personen. Der Austausch konzentriert sich auf Sachthemen, persönliche Grenzen werden selten klar benannt. Menschen, die unter Druck stehen, werden schrittweise leiser.
Parallel verändert sich oft auch das Führungsverhalten. Führung kippt unbemerkt in Kontrolle: Mikromanagement, fachliche Führung, Verwaltung, Projektmanagement. Die Aktivität steigt, Abstimmungen nehmen zu. Für Menschen bleibt wenig Zeit.
Was im Top-Team gelebt wird, prägt die gesamte Organisation. Welche Art von Führung dort Alltag ist, wird zum Standard im ganzen System.
Zusammenarbeit entwickelt sich anders, wenn Vertrauen, Verbindung und Verantwortung bewusst gestaltet werden. Das ist keine weiche Zusatzdimension, sondern eine Grundlage für Unternehmen, die konsolidieren, wachsen oder skalieren wollen.
Für Verwaltungsrat und Geschäftsleitung ergeben sich daraus zwei zentrale Fragen:
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Welche Art von Führung wird im Top-Team gerade zum Standard für die gesamte Organisation?
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Wo halten wir an Kontrolle fest, statt Menschen zu führen?
Gemäss Art. 716a OR liegt die Verantwortung für Organisation und Oberaufsicht beim Verwaltungsrat. Wie tragfähig diese Organisation ist, zeigt sich besonders in Übergangssituationen.
In meiner Arbeit als Unternehmensberaterin sehe ich hier eine der zentralen Herausforderungen moderner Führung. Strategische Reflexion und strukturelle Entwicklung finden im Alltag oft zu wenig Raum.
Deshalb arbeite ich mit Geschäftsleitungen und Verwaltungsräten zunehmend in längerfristigen Formaten. Über einen Zeitraum von mindestens zwölf Monaten integrieren wir die regelmässige strategische Auseinandersetzung mit Zukunftsfragen in den Führungsalltag. Die Kombination aus Routine, Struktur und externer Perspektive schafft Raum für Entwicklung – und hilft, Organisationen auch in anspruchsvollen Phasen handlungsfähig zu halten.